Como Apple, Google o Amazon, Mercado Libre (MELI) también nació en un garaje, en la calle Tronador, en el barrio de Saavedra, sin luz solar y con poco espacio. Hoy ese espacio se convirtió en un museo donde se recrearon las oficinas de los inicios. Parte de la inducción al nuevo personal se hace recorriendo el lugar de los comienzos de la compañía para no perder la conexión con lo que fue el origen de MELI.

La pandemia de coronavirus revolucionó a la empresa y a su operación. En 24 horas migraron a más de 10 mil personas del equipo a trabajar en forma remota y activaron un plan integral de bienestar físico y emocional para contener a los empleados. Y, tal vez lo más impresionante, es que las ventas de MELI se duplicaron durante la pandemia, así como el volumen de elementos vendidos.

Los que no pudieron irse a sus casas en esta situación excepcional son los empleados del Centro de Almacenamiento y Distribución (CAD), que se ubica en el Mercado Central. Desde allí salen miles de productos para todos aquellos que se volcaron a la plataforma para comprar con seguridad cuando explotó el coronavirus.

Visitamos el CAD y nos recibe Eric Sutton, su director. En la entrada, las normas de seguridad abundan, incluyendo un QR gigante que los empleados escanean y que permite medir la distancia social entre los colaboradores, algo fundamental para los tiempos de pandemia.

El CAD tiene 1600 personas que procesan los pedidos. "Cinco mil pymes trabajan acá con nosotros y almacenan sus productos. Las pymes que no tienen capacidad de hacer su propia logística la hacen a través de Mercado Libre", enfatiza Sutton.

La planta es visiblemente ordenada y sorprende la juventud de sus empleados. El 85% tienen entre 18 y 23 años; 48% de los empleados son mujeres, y para la mayoría es el primer empleo. Hace un año y medio eran solo 290 personas en el CAD. Durante los últimos 3 meses de pandemia se integraron 600 más.

Dentro del área de recepción, al que llegan los productos de las empresas para almacenar en el CAD, se encuentra Mariana Polan recibiendo mercadería. "Tengo 19 años y arranqué a trabajar el 20 de enero de este año como personal temporal y ahora soy parte permanente del equipo. Yo terminé el secundario y entrar a trabajar en Mercado Libre hizo las cosas más fáciles y me permite pensar en seguir estudiando. Estoy feliz porque acá hay mucha gente de mi edad y los team leaders (líderes de equipos) saben cómo tratarnos también".

El sistema logístico en MELI es complejo, pero llega de forma simple al cliente. Es que con 63 millones de usuarios comprando y vendiendo en 18 países y movilizando un millón y medio de paquetes en la región, la precisión logística es fundamental. Esto se debe también a que los vendedores pueden usar diferentes alternativas para su venta: full, cross docking o flex. Full es la compra de un producto donde el vendedor almacena sus productos en el CAD y MELI se encarga de su distribución. Con el sistema de cross docking, MELI va a buscar el producto al vendedor. Tanto el sistema Full como el cross docking convergen en un único lugar donde los paquetes salen a los correos postales. Finalmente, en el sistema Flex, MELI no interviene directamente, sea porque el vendedor tiene su propia logística o porque vendedor y comprador pactan la entrega.

La organización caórdiga

"En MELI combinamos elementos del caos, que aportan innovación y disrupción, con elementos del orden, que permiten canalizar esa innovación en productos y servicios que les faciliten y simplifiquen la vida a millones de usuarios", explica Sebastián Fernández Silva, vicepresidente senior y chief people officer de la empresa.

La palabra agilidad es más que eso en MELI. Muchas organizaciones hoy invierten en distintas metodologías para potenciar su agilidad y volverse más digitales. "Lo diferente en nuestro caso -aclara Fernández Silva- es que la agilidad está en nuestra esencia, no la buscamos a través de metodologías específicas o procesos, sino que es parte de nuestra cultura".

Eso se nota en la estructura. En MELI no hay descripciones de puestos, ya que todas las posiciones son elásticas y la gente, polifuncional. Solo delinean áreas de responsabilidad. Esto permite que las personas vayan cambiando de tareas y aprendiendo diferentes funciones.

La innovación es parte del corazón de la cultura de la compañía. Durante la pandemia, y debido a la multiplicación del trabajo en el centro de distribución, la empresa generó iniciativas innovadoras y colaborativas junto con otras compañías. Así nacieron los acuerdos de sinergias externas con los equipos de Le Pain Quotidien, Arcos Dorados y Alsea (la operadora de Burger King y Starbucks). Al tener mayor volumen de operaciones, MELI necesitó incorporar más gente para el servicio de envíos y de atención al cliente. Así surgió la idea de acuerdos de empleos con otras industrias que tenían capacidad ociosa producto de la pandemia, toda una novedad para el mercado laboral argentino.

Karen Bruck, vicepresidente de Marketplace Hispanic South America, se refiere al espíritu innovador y ágil de Mercado Libre: "Cuando comencé, como country manager en Uruguay, tenía la responsabilidad de liderar el equipo de Zona Franca, que proveía servicios de atención al cliente para toda la región. Pero la solución que teníamos en Uruguay era muy básica. Viajé a Buenos Aires con una propuesta y se la presenté a Marcos Galperín. Su respuesta fue contundente: "Perfecto, hacelo mañana". Ese nivel de emprendedurismo y confianza en los equipos es lo que me energiza".

Gente que toma riesgos

Hoy Mercado Libre es una de las empresas más valiosas de América Latina, con un valor bursátil que se acerca a los 60 mil millones de dólares y 12.600 empleados directos. Pero hubo un tiempo en el que el riesgo de desaparecer fue alto. Esto lo explicó Galperín durante el vigésimo aniversario de la empresa. "Recuerdo una reunión de directorio en la que nuestros accionistas querían cerrar la empresa, porque todavía no habíamos gastado el dinero, a diferencia de nuestra competencia, que lo había gastado todo. Entonces ellos pensaban que había que cerrar Mercado Libre para sacar el dinero, e iba a ser una de las pocas inversiones en internet donde, al menos, recuperarían su inversión. [Fue] una frustración tratar de convencerlos de que no [se retiraran], que además íbamos a hacer una alianza con eBay, que en ese momento era una de las empresas de tecnología más grandes y más importantes del mundo. No los podía convencer y me puse a llorar desconsoladamente (.). En ese momento, entra en la llamada Michael Spence, que es Premio Nobel de economía, me escucha a mí llorar como un chiquito de seis años y a los accionistas diciendo que igual iban a cerrar la empresa. Hemos pasado por momentos de mucha angustia y por suerte pudimos tener resiliencia y perseverancia y convencer a los que había que convencer".

Por 7 años la empresa perdió dinero, pero la alianza con eBay les dio posicionamiento y experiencia. Luego empezaron los éxitos que ya todos conocemos. ¿La base de ese éxito? La toma de riesgos y la meritocracia, que impregnaron la cultura y la vida de la organización: el ADN MELI.

Paula Arregui es chief operating officer de Mercado Pago para América Latina. Paula empezó a trabajar en el famoso garaje de MELI en el año 2000. Para ella la cultura se respira en la organización, que se basa sobre seis principios culturales: "Para honrar nuestro ADN de garaje definimos que creamos valor para nuestros usuarios, emprendemos tomando riesgo, ejecutamos con excelencia, competimos en equipo para ganar promoviendo la meritocracia y damos el máximo y nos divertimos".

Así es como MELI creó un gran ecosistema para impulsar el comercio electrónico. Para esto, se ocuparon de resolver la falta de infraestructura de pagos digitales y los déficits en materia de logística. "Entendimos que teníamos que dejar de pensar en una solución para un sector y pensar más bien en términos de ecosistema", asevera Fernández Silva. Así nacieron los diferentes negocios de Mercado Libre como Mercado Pago, Shops, Libre Publicidad, Envíos, y Créditos.

Ecosistema: meritocracia y equidad interna

De visita en el CAD, uno aprende que una vez que el cliente pide un producto, el mismo está dispuesto en un laberinto que el sistema codifica por área, piso, calle, módulo, nivel y posición. De esta forma, la persona que busca el producto sabe precisamente dónde está guardado. Los pasillos eternos están dispuestos por rubros. Una vez localizado, el producto se lleva al área de empaque.

En las zonas donde preparan el pedido, están las cubetas con cada orden y el sistema, en función de la descripción de lo que se compró, asigna una caja, así como la longitud de la cinta para sellarla. La rapidez de las personas que hacen el empaque es admirable. "Empaquetamos 90 cajas por hora -comenta una de las chicas encargadas de una de las posiciones-. De todas formas, tenemos que asegurarnos de que el pedido entra en la caja. A veces el sistema se puede equivocar", aclara Cintia, a quien difícilmente se le pueden ver las manos por la rapidez en el manejo de los paquetes.

En el camino al área de sorting, donde las cajas se separan para ser enviadas a destino, hay un grupo de colaboradoras del CAD. Son empleadas que entraron en la planta gracias al acuerdo entre MELI y McDonald"s, debido a la capacidad ociosa que esta última empresa tuvo por la pandemia.

Iara Miguens tiene 20 años y antes de esta situación trabajaba en McDonald"s. "Estar acá es una experiencia increíble, nunca pensé que iba a tener esta oportunidad y la estoy aprovechando al máximo. Me sorprendí cuando nos la ofrecieron. Me di cuenta de que me encanta la logística y estoy metida en varios cursos para aprender más".

Empezar a trabajar en Mercado Libre es una fabulosa adrenalina de emprender. En proceso de selección miran fundamentalmente la agilidad para aprender. "No nos importa tanto el conocimiento técnico o especializado, eso se aprende. La persona tiene que tener ganas de vibrar con nuestra cultura. Lo demás lo enseñamos", asevera Fernández Silva.

A lo largo del trayecto dentro de MELI se ofrecen múltiples oportunidades basadas en la meritocracia. Por ejemplo, quienes aplican a un nuevo rol, y para asegurar la equidad interna, los postulantes tienen que resolver un caso práctico de manera anónima. De esa manera, neutralizan los sesgos del evaluador.

La forma en que se toman decisiones también es otro rasgo distintivo de la cultura y la forma de trabajar. Según nos aclara Fernández Silva, es lo que llaman tu 90-10: "Esto significa que en el 90% de los casos estás plenamente empoderado para tomar tus propias decisiones. Esto aporta gran agilidad y velocidad de ejecución. Y en el 10% restante, que son decisiones cuyo costo de reversibilidad es muy significativo, las tomamos de manera colegiada, analizando todas las implicancias con profundidad en forma colaborativa".

Recientemente, en un listado que anualmente publica Great Place to Work, la compañía fue considerada una de las mejores empresas de la Argentina para trabajar para la mujer debido a los beneficios que otorga. "El acompañamiento para ser madre con un soft landing cuando terminás la maternidad permite meterse en el trabajo de forma gradual", cuenta Valeria Bazzi, directora de Comunicación de la compañía. Hay jornadas muy flexibles para las mamás sin reducción del salario. En estos rankings que difunde Great Place to Work, Mercado Libre, además, figura en los primeros puestos tanto a nivel regional como mundial.

Además, fue la primera empresa en América Latina en ofrecer la posibilidad de preservación de óvulos, pago de guardería y jardín de infantes, así como el pago del personal doméstico hasta los 6 años de los hijos.

Construir equipos diversos e inclusivos como los que pretende MELI requiere de otro pilar fundamental en la propuesta de valor a los empleados: la compensación. Aquí no existe brecha salarial de género como suele ocurrir en el mercado.

"Una vez llevé a mis hijas a la oficina a un Kids Day (día de entretenimiento para los hijos de los empleados)y estaban eufóricas por todo lo que había para conocer y probar -recuerda Karen Bruck-. Pasé por al lado de un equipo de tecnología que estaba intentando trabajar y les pedí disculpas por el ruido diciendo "disculpen el alboroto, es que esto para ellas es Disney". Y un colaborador me respondió: "Karen, para nosotros también es Disney"".

Organización en pandemia

La pandemia trajo una aceleración del crecimiento en la empresa. Tal es así que es la única compañía latinoamericana incluida en una lista de las 100 empresas que han prosperado durante la pandemia, compilada por el diario británico Financial Times.

Adrián Szarfsztejn es vicepresidente senior de Mercado Envíos, a cargo de toda la operación logística para MELI en la región. Adrián explica cómo fue la velocidad de reflejos de la empresa: "En marzo creamos un Comité Corporativo para centralizar la evaluación y toma de decisiones relacionadas con la pandemia. Una de las primeras cosas que decidimos es evitar riesgos y enviar a todos nuestros equipos a hacer home office salvo a quienes trabajan en nuestros centros logísticos, cuya tarea no se puede hacer remota. Para ellos creamos un protocolo ambicioso para la prevención de contagios, mucho más estricto de lo que los gobiernos nos exigían".

Nelia Mendoza tiene 24 años y considera que los cambios durante la pandemia son enormes. "Estamos manejando 90 mil paquetes por día solamente desde el CAD, se incrementaron personas, paquetes, todo. Es increíble. Con la pandemia nos están cuidando mucho. Cada 30 minutos tenemos que sanitizarnos, hay mayor frecuencia de limpieza, protocolos de distancia, cuarentenas preventivas, más combis para venir al trabajo, y otro comedor para preservar la distancia social".

De cara al cliente, la empresa generó algunas acciones para asegurarse la tranquilidad del comprador. "Cambiamos el logo del apretón de manos al codo a codo, y con eso reflejamos el enfoque que le dimos a nuestra operación a nivel de oferta, logística y foco en el usuario. Pusimos un cartelito en la página que reflejaba los envíos con normalidad que también le dio tranquilidad al usuario de que íbamos a poder llegar en tiempo y forma", describe Bruck.

Millones de usuarios probaron la página de MELI por primera vez y eso puso un estrés en la organización que pocas empresas podrían aguantar. Pero el esfuerzo dio sus resultados, ya que no solamente duplicaron la operación, sino que también las pymes con quienes MELI trabajan lograron balancear la caída drástica en ventas a la calle por ventas online.

La forma de trabajar también tuvo su transformación en la empresa. "La pandemia nos mostró que el trabajo 100% remoto es completamente eficiente desde los resultados y la motivación" -enfatiza Paula Arregui- "Nos dio también la idea de que sin dudas podemos seguir ampliando equipos en geografías nuevas para así poder seguir creciendo con mayor velocidad".